Hvordan lære at lede?
Efterspørgselen på kompetente ledere og projektledere er stigende. Samtidig er udbudet af master- og diplomuddannelser stigende.

Kan ledelse kun eller overhovedet læres på skolebænken? Er uddannelse og kurser en garanti for større dygtighed i praksis? Svar selv!

Der er meget at lære af og i praksis. Desværre kommer læringen ikke af sig selv – næsten tværtimod.

Læring, der virkelig rykker, kræver en treenighed af selviagttagelse, refleksion og handlekompetence. Læringen kræver endvidere evne og mulighed for at kunne iagttage og reflektere over sig selv i relation til andre som forudsætning for dynamisk og bevidst at skifte position eller perspektiv.

Projektledere har også brug for netværk
Det er ofte ensomt at være leder og projektleder. Som leder skal du gå foran og holde dig i baggrunden. Du er ikke en del af, du er let udenfor og optimalt på kanten af gruppen/organisationen. Du skal fastholde asymmetrien i relationen til medarbejderne.

Som projektleder kan dette være en særlig udfordring, når og hvis ledelsesfunktionen er midlertidig.

Som projektleder er du leder hele døgnet. I virkeligheden burde det stå bøjet i lysende neon henover din seng: ”Du er leder – du er!”. Mange glemmer, slukker eller fortrænger neonskiltet – og kommer let galt af sted med det. Erfaringerne viser, at det så bliver det svært at komme videre derfra.

Hvor kan man som leder gå hen og tænke højt, dele oplevelser, tanker og følelser, uden at det koster?

Findes der overhovedet præstationsfri zoner? Der findes kun dem, vi selv skaber – eller som andre skaber for og med os.

Jeg har personligt erfaret, at ledere og projektledere har både glæde af og brug for netværk, der kan fungere som ”refleksive oaser” og rum for fordybelse. Rum med plads til eftertænksomhed og lavt tempo, som en ”helle” i en ofte hektisk og krævende hverdag. Rum, hvor det er muligt at lære af solstrålehistorierne uden at blive beskyldt for at prale, udforske alternative tilgange til udfordringer og få nye perspektiver på midlertidige vanskeligheder.

Møderne i netværksgruppen starter ofte med en runde, hvor den enkelte har mulighed for at dele, hvad der optager dem mest i rollen som leder. En projektleder starter f.eks. sit indlæg med at sige: ”Jeg tænker tit på vejen herhen, at i dag burde jeg melde afbud, at jeg faktisk ikke har tid til at være her. Når jeg så først er kommet herhen, er det ligesom om roen falder over mig. Det her er mit pusterum, et sted hvor jeg ikke hele tiden er på eller skal præstere. Hver gang vi slutter, tænker jeg: Det var godt, jeg gav mig selv lov til at tage lidt vare på mig selv. Jeg mener, der er jo ikke andre, der gør det – vel?”

Forskelligheder skaber læring
Netværk kan være meget nyttige, især hvis dem vi netværker med, tænker og agerer tilpas forskelligt fra os selv. Det nytter ikke det store at etablere netværk med de andre, der er helt ”fremme på beatet”. Ej heller at mødes med andre ledere for at blot at prale, klynke eller blive bekræftet i det, vi allerede tænker og gør. Tiden er for kostbar, udbyttet for ringe.

En af ”mine” netværksgrupper består overvejende af kvinder. Kun én mand er der i denne gruppe. Han tænker til gengæld meget anderledes om ledelse end kvinderne.

Efter en runde, hvor de meget pligtopfyldende, ansvarlige og engagerede kvindelige ledere i vidt omfang havde bekræftet og overgået hinanden i hvor hårdt og urimeligt, det var at blive udsat for så mange forskellige krav, forventninger og opgaver, siger manden i gruppen næsten tørt konstaterende: ”Når jeg synes, direktionen stiller for store krav til mig, finder jeg altid min funktionsbeskrivelse frem. Så starter jeg med at gøre det, der står i den. Skulle der være tid til overs, er det da muligt, at jeg vil reagere på alle de spørgsmål og krav, direktionen udsætter mig for”.

Det kan nok være, øjnene var store som tekopper på de her dybt ansvarlige kvindelige ledere! Ikke fordi mandens måde nødvendigvis var en farbar måde at forvalte sit pund på som leder, men hans måde at forholde sig til udfordringerne som leder på var bestemt forskellig fra kvindernes.

Det mest givende er at stræbe mod at etablere læringsrum pakket ind i anerkendelse, ferniseret med fortrolighed og med vinduet på klem for en let brise af uærbødighed, især over for vores egne foretrukne fordomme, hypoteser, overbevisninger og løsninger. Sådanne læringsrum kommer ikke af sig selv. Det kræver modet til at vise og forvente tillid, respekt og gensidighed, at have viljen og udvikle evnen til at reflektere og lære af og med hinanden.

Sådanne læringsrum er flygtige, skrøbelige og værd at værne om.

Reflekterende team
Hvis vi mødes, taler og sidder på samme måde hver gang, kommer der det samme ud af det. 90% af alle møder kunne af samme grund afskaffes og referatet sendes ud til godkendelse på forhånd. For at lære nyt, må vi derfor vove at sætte scenen, indrette rummet og justere på tale- og lyttepositionerne.

En af de alternative iscene- og italesættelser, der ofte gør en forskel, kaldes reflekterende team.

En leder (benævnt fokuspersonen) tager en aktuel og autentisk udfordring op. Herefter iscenesættes reflekterende team bestående af de øvrige i gruppen. Disse anerkender og reflekterer parvist eller i triader over den fremlagte udfordring ved – i forlængelse af hinanden – at formulere spørgsmål, der introducerer passende forstyrrelser. For eksempel i form af spørgsmål, der introducerer nye synsvinkler, positioner, metaforer eller hypoteser.

Spørgsmålene forsøges formuleret med indbyggede modstillinger, så det ikke fremgår, hvad de øvrige ledere mener eller råder til.

Metoden trin for trin
Netværksmetoden er opdelt i følgende faser

En af de mest afgørende faktorer ved denne metode er de bevidst adskilte tale- og lyttepositioner. Her får fokuspersoner – uden at skulle forsvare og forklare – mulighed for at lytte, notere og selv udvælge de spørgsmål, hypoteser og refleksioner, der giver mest mening.

En projektleder tager sin relation til sin projektchef op i sin netværksgruppe. Jeg interviewer projektlederen som oplæg til, at de andre i gruppen kan fungere som reflekterende team.

Projektlederen beskriver detaljeret sin irritation og frustration over chefens måde at være på. Chefen blander sig utidigt, kommer hele tiden med gode råd og har tilsyneladende ikke respekter for projektlederens ansvars- og kompetenceområde. Det værste er, at chefen virker meget grænseoverskridende, og at det indtil videre ikke er lykkedes projektlederen at sige fra på en måde, der har gjort indtryk på chefen.

På spørgsmål fra mig beskriver projektlederen også, hvordan han forestiller sig at chefen tænker om projektlederen. Det har projektlederen meget svært ved at sige noget om, som ikke er de rene gætterier.

Jeg stiller så et par skalaspørgsmål:

”På en skala fra 1-10, hvor stort er problemet for dig?” PL: ”9”

”På en skala fra 1-10, hvor vigtigt er det for dig at gøre noget ved situationen?” PL: ”12!”,

”På en skala fra 1-10, hvor meget er det inden for rækkevidde for dig at håndtere situationen PL: ”2-3” ”så du kan nok se, jeg har brug for hjælp”

På mit spørgsmål om, hvad projektlederen godt vil have ud af at tage det op, udbryder projektlederen: ”Jeg har brug for nye ideer til, hvordan jeg kommer ud af hårdknuden”

Herefter skifter iscenesættelsen. Jeg beder de øvrige i gruppen om 2 og 2 at fungere som reflekterende team. I dette tilfælde på den måde, at det ene reflekterende team tænker højt som projektlederen, det andet team som chefen. De starter alle med eksplicit at anerkende projektlederen, dennes udfordring, åbenhed, evne til at beskrive sin situation og ønske om at komme nærmere på nye måder at håndtere sin situation.

Mens de to team på skift reflekterer fra hver deres position, sidder projektlederen for sig selv og lytter og noterer det, der giver mening og ny inspiration.

Så skifter scenen igen. Jeg spørger projektlederen, hvad der gjorde størst indtryk. PL udbryder hurtigt og spontant: ”Når jeg lytter til de andre, går det op for mig, at jeg har alt for meget fokus på og bruger alt for meget energi på en hel masse ting, som jeg ikke kan gøre noget ved. Især min irritation over chefens adfærd. Måske tillægger jeg ham også nogle motiver, han slet ikke har. Jeg tror, jeg vil bruge mit krudt på at glæde mig over alle de ting, der trods alt lykkes for mig, og så øve mig i at være halvblind og tonedøv overfor chefens gode råd og utidige indgreb. Det føles allerede anderledes behageligt at tænke sådan om det. Så er det jo også mere op til mig at ændre på relationen”.

Netværksgruppen behøver proceskonsulent
Ledere er så vant til at have ansvaret for processen. Derfor er mange ledere glade for, at dette ansvar i netværksgruppen ligger hos en proceskonsulent. Mens konsulenten har ansvaret for at støtte og styre processen, kan lederen koncentrere sig om sin egen udvikling. Erfaringerne viser også, at de fleste netværk ganske enkelt går i sig selv uden denne støtte. – Eller udvikler sig til rygklapper-, klynke- eller praleklubber!

Hvis du vil vide mere
om erfaringerne med tværorganisatoriske ledernetværk er du velkommen til at kontakte os på 72 49 66 99 eller sende en mail på phs@synergi-hrm.dk