Ledelse er at tilføre mening, retning og værdi – et af de nødvendige og afgørende ledelsesdiscipliner er at kunne tænke og praktisere coaching

v. chefkonsulent Peter Hansen-Skovmoes. Medforfatter til bogen ”Coaching, læring og udvikling”[i]

Hvorfor bliver det i stigende grad nødvendigt at kunne coache?
Rammer og vilkår for ledelse ændrer sig væsentligt i disse år. Blandt de afgørende faktorer er

• Omfanget og kompleksiteten af opgaverne stiger hvilket gør det nødvendigt at medarbejderne hver for sig og sammen er i stand at skabe mening, retning og håndterbarhed.
• Viden er af flygtig karakter. Evnen til fortsat at tilegne sig, omsætte og dele ny viden og nye færdigheder bliver derfor stadigt mere afgørende for alle videnintensive virksomheder og organisationer.
• Interessenternes (politikere, kunder, brugere og borgere) krav og forventninger er usamtidige, modstridende, og overstiger ofte de ressourcer – menneskelige som økonomiske – der er til rådighed i organisationen.
• Grænserne mellem organisationen og omgivelserne bliver stadigt mere udviskede og der vil være behov for at kunne organisere opgaveløsningen på nye måder – eksempelvis ved netværks- og projektorganisering – der sikrer en løbende, bred og grundig interessentinddragelse.
• Forandringer er mere reglen end undtagelsen og tempoet i ændrings- og beslutningsprocesserne er stadigt stigende. Dette stiller krav til lederens evne til troværdigt at lede og medarbejdernes evne til at agere hensigtsmæssigt i omstillings- og forandringsprocesser.
• Medarbejdernes krav og forventninger til ledelse og ledere ændrer sig i disse år – ledere skal mere muliggøre end gøre og – ifølge medarbejderne [ii]– frem for alt ikke stå i vejen! Der er fortsat en klar forventning om en lav magtdistance [iii] mellem ledere og medarbejdere i Danmark.

Konsekvensen af ovenstående er at du som chef og leder er nødt til at gøre ledelse til et fælles anliggende og ansvar for alle ansatte. Medarbejderne må i stigende grad – hver for sig og i team – kunne motivere og lede sig selv og hinanden!
Som leder må du – sammen med dine øvrige lederkolleger – være i stand til at sikre en treenighed af

• Strategisk ledelse (at sikre den nødvendige sammenhæng mellem visioner, mål, strategier, opgaver, ressourcer og kompetencer
• Værdiledelse (at kunne erstatte regler og forordninger med fælles anerkendte værdier som ledetråde i det daglige arbejde)
• Dialogledelse (at kunne involvere, engagere, forpligte, delegere og ansvarliggøre medarbejderne gennem dialog frem for instruktioner og beordret adfærd)

Hvad er coaching?
Coaching er

• at “låse op” for menneskers potentiale til at maksimere deres præstationer, både på kort og på lang sigt [iv]
• at stille spørgsmål, der åbner for ny erkendelse og får den anden til selv at finde løsninger og svar
• at styrke andres bevidsthed, ansvarlighed og handlingskompetence
• at tilbyde hjælp til at formulere og forfølge mål
• at være opdagelsesrejsende i fokuspersonens [v] forestillinger om vejen til målet
• at bidrage til fremadrettet erfaringsdannelse i nu’et
• at invitere til egendialog, selviagttagelse og være nysgerrig på den andens vegne
• er mere mentaltræning end adfærdstræning

Coaching er på samme tid både en særlig måde samtale på og en måde at tænke om og forholde sig til andre mennesker. Udgangspunktet er den eller dem man coacher er i besiddelse af de nødvendige potentialer, erfaringer og kompetencer. Eller sagt på en anden måde; For at kunne coache et andet menneske må du se vedkommende som kompetent eller i stand til at blive det. Hvis du som leder ikke tror på det i forhold til de(n) pågældende medarbejder(e) er du henvist til at give en instruktion, en ordre eller et “godt råd”. Eller få en anden til at coache!

Hvornår er det relevant at coache?
Coaching er et stærkt og meget velegnet værktøj

• Når der er brug for at styrke fokuspersonens bevidsthed, ansvarlighed samt evne til selviagttagelse og selvregulering.
• Når nye mål skal formuleres eller forfølges eksempelvis i forbindelse med udviklingssamtaler, virksomhedsplanlægning og teamudvikling
• Når der brug for at få nye vinkler og perspektiver på opgaver, problemer eller udfordringer (hjælp til forholdemåde)
• Når der skal delegeres opgaver med tilhørende ansvar og kompetence
• Når der skal udvikles nye kompetencer (viden, holdninger, færdigheder)

Coaching egner er helt uegnet

• Når der skal gives ordrer, påbud, advarsler eller irettesættelser
• Når der skal formidles beslutninger eller løsninger, der ikke er til diskussion

Hvad er de særlige kendetegn ved coachende samtaler?
Coachende samtaler er karakteriseret ved

• at samtalen bygger på en – af begge parter – accepteret ”psykologisk kontrakt”
• at relationen mellem coach og fokusperson er asymmetrisk[vi] og præget af gensidig tillid og respekt
• at samtalen er tidsafgrænset, frivillig og magtfri (jvnf. figuren nedenfor)
• at tilgangen er anerkendende/værdsættende dvs. coachen taler til den andens kompetence (vilje og evne) og at hensigten er at skabe energi og virkelyst
• at fokuspersonen har eller kan definere et mål med samtalen
• at hensigten er at invitere til egendialog og selviagttagelse/-refleksion[vii] (metaperspektiv)
• at mentale antagelser, forforståelser (inkl. fordomme) og forholdemåder udfordres bevidst og nænsomt
• at coachens vigtigste redskab er spørgsmål der introducerer passende forskelle og forstyrrelser
• at coachens opgave mest af alt er at fungere som klangbund, spejl, væg og katalysator for fokuspersonens selvudvikling og
• at det derfor mere handler om at være end at gøre

Hvilke kendetegn er der ved spørgsmål der åbner for ny erkendelse?
Coaching handler mest af alt om at stille spørgsmål. Der må derfor være nogen spørgsmål der er bedre end andre.

Den vellykkede coachende samtale bygger på at du som coach

• stiller forskellige typer af spørgsmål gennem hele samtalen
• stiller konkrete og præcise spørgsmål
• stiller åbne spørgsmål (HV-spørgsmål, dog er ”Hvorfor” mindre egnet da det i vores kultur for det meste kalder på (bort)forklaringer, forsvarstaler, skyld og skam)
• stiller anerkendende (positivt værdsættende) spørgsmål dvs. spørgsmål der taler til den andens kompetence (det vedkommende kan, vil og gør)
• stiller spørgsmål der rummer og spejler fokuspersonens holdninger, adfærd, følelser og værdier
• stiller spørgsmål med en indbygget dobbelthed eller modsætning og som dermed tilbyder fokuspersonen et valg
• stiller spørgsmål der giver mulighed for bevægelse i tænkning eller handling
• stiller spørgsmål der bygger på en attraktiv forudsætning (en hypotese/antagelse)
• stiller spørgsmål der introducerer positions- eller perspektivskift
• stiller spørgsmål der eksperimenterer med tid, hypoteser, metaforer
• stiller paradoksale spørgsmål og spørgsmål der nænsomt betvivler den andens udsagn med det sigte at lokke ny erkendelse frem
• løbende checker den andens feed-back (verbalt som nonverbalt)
• også er i stand til at udholde pauser – det er tit i pauserne at fokuspersonen er tættest på at tænke eller høre sig selv sige noget nyt

Ved coaching er der gang i 3 samtidige samtaler
Et væsentligst kendetegn ved coaching er at coachens rolle er at invitere fokuspersonen til at iagttage sig selv, tale med sig selv og finde nye handlemuligheder.

Som coach må du derfor kunne skrue virkelig ned for dine egne overbevisninger, tolkninger, vurderinger og gode råd. Holde ud af at være tilstede ved at vise nærvær, lytte, nikke, gentage, spørge og grynte empatisk. Og ikke mindst holde pauser ud uden at fylde den ud med ord. Det er tit i pauserne at ”guldet” glimtet. Mange coaches har det med at blive ”hæse” af at lytte!

I coachende samtaler opstår der ofte situationer hvor coach og fokusperson – på fokuspersonens initiativ og forespørgsel – sammen kan udforske muligheder, ideer og løsninger. Prøv at gøre udsætte denne glimtvise dialog til slutningen af samtalen – om den er kort eller lang!

Hvordan lærer du  at blive en god coach?
Både nyere undersøgelser[viii] og mine egne erfaringer med træne ledere i coaching viser at de fleste ledere har hørt om coaching, rigtig mange har endda været på kursus i det – nogle indtil flere gange, men også at ganske få rent faktisk praktiserer coaching i hverdagen. Særlig ledere i mellem er coaching tilsyneladende et sjældent fænomen.

Jeg har også erfaret udviklingen af de relativt komplekse kommunikative kompetencer, man skal beherske i rollen som coach bedst fremmes af mikro-kommunikationstræning over længere tid i mindre grupper. Selv har jeg haft flere coachtræningsgrupper for ledere, der mødtes for at træne og udveksle erfaringer med coaching op til 10 gange om året gennem flere år.

Det der ser ud til at give den største organisatoriske effekt er efter alt at dømme at du som leder – gennem omsætning og afprøvning i hverdagen sætter dig for at øve dig i rollen som coach – og at du på baggrund heraf finder din egen stil som coach. Det der virker er rigtigt!

At være coach er som tidligere nævnt at være opdagelsesrejsende i andres tanker og forestillinger om vejen til målet. God rejse!

[i] Stelter, R. (2002) Coaching, læring og udvikling. Psykologisk Forlag.

[ii] Viser en undersøgelse i 2003 blandt 5000 medarbejdere i 110 private og offentlige organisationer.

[iii] Begreb der blev introduceret af hollænderen Gert Hofstede i 1980.

[iv] Whitmore (1996) Coaching på jobbet. Industriens Forlag.

[v] Begrebet fokuspersonen bruges som betegnelse for den der bliver coachet.

[vi] Asymmetrien indebærer at coachen mest af alt er redskab for den andens udvikling. I modsætning til dialog hvor begge parter  i en symmetrisk relation sammen udforsker det fælles tredje.

[vii] Såkaldt meta- eller helikopterperspektiv

[viii] Bl.a. Bettina Clement og Janne Blichmann, offentliggjort på www.humancosult.dk, 2003.