v. chefkonsulent Peter Hansen-Skovmoes

I denne artikel beskriver jeg baggrund, formål og metode for tværorganisatoriske ledernetværk, der har været praktiseret som hovedelementet i den obligatoriske lederudvikling i Græsted-Gilleleje Kommune gennem siden foråret 1997. Alle ledere deltager i en netværksgruppe i mindst et år. Flere af grupperne fungerer efter eget ønske i flere år herefter. Jeg fungerer og har fungeret som proceskonsulent og facilitator for tværorganisatoriske ledernetværk i Køge Kommune, Solrød Kommune, Høje Taastrup Kommune og Ryslinge Kommune. Jeg har desuden forestået træningen af netværksfacilitatorer i regi af DME (Dansk Magisterforenings efteruddannelse). Aktuelt er jeg i gang med at uddanne og træne 24 interne netværkskonsulenter i Gentofte Kommune, hvor op imod 350 ledere det kommende år skal indgå i tværorganisatoriske netværk.

Hvad er et ledernetværk?
Netværksgrupperne er – i denne sammenhæng – et professionelt dialog- og sparringsforum, hvor ledere lærer af ledere, gennem refleksioner over dagligdagens konkrete problemer og udfordringer.

Mottoet er: “Den gode leder stiller gode spørgsmål – Hellere et godt spørgsmål end 10 dårlige svar eller løsninger”

De tværorganisatoriske ledernetværk er et supplement til andre eksempelvis faglige eller eksterne ledernetværk/-fora – ikke en erstatning!. Fordelen ved de tværorganisatoriske netværk er at deltagerne kun kan tale meningsfyldt om det de har til fælles: ledelse. Det faglige fnidder er som en række af lederne udtrykker det filtreret fra.

Hvad er formålet med netværksgrupperne?
Som personaleleder er dit vigtigste værktøj dig selv. Dine holdninger, værdier og personlige kommunikation er afgørende, herunder evnen til at formidle budskaber, at lytte, at stille spørgsmål og at skabe udviklende dialoger, engagement og forpligtende deltagelse. Hensigten med netværksgrupperne er derfor at give ledere mulighed for at træne og udvikle evne til anvende disse kompetencer.

Netværksgrupperne er derfor hovedhjørnesten i lederudviklingsprogrammet. Vi forventer, at alle i målgruppen deltager aktivt og konstruktivt i de fælles aftalte netværksmøder.

Formål og mål
Formålet med netværksgrupperne er at styrke den enkelte leders evne til – gennem refleksion over egen og andres praksis – at bidrage til at lede og udvikle egne medarbejdere.<br />
Det søges opnået ved at give den enkelte leder mulighed for regelmæssigt

• at reflektere over egne og andres udfordringer og problemstillinger fra nye synsvinkler
• at træne evnen til at stille spørgsmål frem for at komme med svar
• at træne evnen til at give og modtage konstruktiv feed-back og feed-forward
• at få støtte og opbakning i forhold til egen ledergerning og udviklingsbestræbelser

Succeskriterier
Succeskriterierne er at den enkelte leders efter et år

• markant har styrket evnen til at reflektere over egen og andres praksis
• oplever at have glæde af netværket i forhold til funktionen som personaleleder
• på eget initiativ formulerer et ønske om at netværksgrupperne videreføres

Hvordan sammensættes netværksgrupperne?
Netværksgrupperne består typisk af 6-8 personer. Grupperne sammensættes på tværs af organisationen.

Hovedkriteriet er mest mulig forskellighed, med hensyn til især faglighed, men også ledelseserfaring, alder, køn, personlige ressourcer og udfordringer spiller ind. De grupper hvor lederne har størst glæde af hinanden er typisk de grupper hvor deltagerne repræsenterer en mangfoldighed af fagligheder, ledelsesstile og forholdemåder.

Gruppens grundlov som etisk og psykologisk kontrakt
Når grupperne er dannet formulerer de i fællesskab en grundlov. Grundloven er et sæt spilleregler for hvad der skal til for at turde og ville tage et problem eller en udfordring op og bede om hjælp.
Helt afgørende i denne sammenhæng er tavshedspligten, der er givet som et element af grundloven. Det der siges i rummet forbliver i rummet. Dette er ikke mindst vigtigt når lederne kommer fra samme organisation.

Grundloven fungerer som en psykologisk kontrakt, der kan genforhandles på hvilket som helst tidspunkt.

Hvad er netværksmetoden?
Netværksmetoden bygger kort fortalt på følgende grundlæggende principper (inspireret af den systemiske tænkning)

1. Vi handler hver især ud fra det der giver mest mening
2. Vi ser og opfatter verden ud fra hver vores synsvinkel
3. Den der har problemet ejer selv nøglens til dets løsning
4. Problemer er problemer fordi vi opfatter dem som problemer
5. Problemer udfolder sig i relationer mellem mennesker
6. Adskillelse af problem og person er en forudsætning for at erkende, forstå og handle på problemet
7. Vi behøver ikke kende årsagen til et problem for at håndtere eller løse det
8. Problemer er midlertidige

Principperne bliver forklaret og eksemplificeret for deltagerne som indgangsbøn til arbejdet i grupperne

Metodebeskrivelse
En eller flere af netværksgruppens medlemmer medbringer til hvert møde en aktuel, konkret og virkelig udfordring (en udfordring, et problem eller en midlertidig vanskelighed).

Proceskonsulenten eller en af deltagerne i netværksgruppen interviewer denne med henblik på at beskrive, adskille og afgrænse problemstillingen og systemet omkring udfordringen.

Herefter iscenesættes i første runde et reflekterende team bestående af de øvrige i gruppen. Disse reflekterer parvist over den fremlagte problemstilling ved at formulere spørgsmål der med passende forskelle introducerer nye synsvinkler, positioner og hypoteser.

Personlige råd og vurderinger er ikke tilladt, med mindre problemindehaveren i en senere runde direkte beder herom.

Faserne
Faserne i forløbet er som følger:

Evaluering
Herefter forlades indholdet og den konkrete sag/udfordring. Det er heller ikke tilladt på et senere tidspunkt, f. eks. på vej ud af døren eller efterfølgende at tilbyde yderligere refleksioner eller råd.

Sammen reflekterer deltagerne nu over hvordan det var at blive interviewet, at høre refleksionerne, at reflektere uden at komme med “gode råd” o.s.v.

Hvilke problemstillinger og udfordringer tager lederne op?
Det spændende, interessante og lærerige er at deltagerne uanset organisatorisk og fagligt tilhørsforhold meget hurtigt finder ud af at de går og bakser med de samme udfordringer og problemer og derfor har meget glæde af lytte på og reflektere over hinandens problemer.

Efter at have deltaget i over 300 netværksmøder er den udfordring der er øverst på hitlisten helt klart problemer og udfordringer i mellemmenneskelige relationer, for eksempel:

• Hvordan kan jeg i dagligdagen forene medarbejdernes og kommunens krav og forventninger til mig som leder?
• Hvad stiller jeg som leder op med medarbejder X og Y som for tiden ikke kan finde ud af det med hinanden?
• Hvordan håndterer jeg en medarbejder som er “underkastende”?, “vred”?, “ligeglad”?, “dominerende”?, “uproduktiv”?, “effektiv, men udenfor teamet”?

Hvordan får jeg et team af medarbejdere til begavet at forholde sig til hinandens kompetencer og inkompetencer en konstruktiv måde?

Problemstillingen introduceres fra starten typisk som noget der helt eller delvist er udenfor rækkevidde

• På hvilken måde medvirker jeg som leder selv til at fastholde situationen?
• Hvem har ansvaret for at situationen ændres – lederen eller medarbejderne?

Udover de relationelle problemer bruger lederne også hinanden til sparring på strategiske og processuelle overvejelser i.f.m. eksempelvis organisatoriske ændringer, teambuilding, virksomhedsplanlægning, projektgørelse af udviklingsinitiativer m.v.

Ind imellem tager en af deltagerne et tema op til fælles refleksion, f. eks. konfliktløsning, gruppeudviklingssamtaler, teambuilding, mål- og resultatstyring.

Hvordan organiseres det rent praktisk?
Introduktionen til metoden sker i.f.m. et internatophold hvor der også er andre emner på programmet. Grupperne mødes typisk 5-6 gange om året.

Netværksmøderne er planlagt til at vare tre timer. Måske er der brug for mindre tid, men der skal være tid til at komme ordentligt ind og ud af døren.

Møderne afholdes hos lederne på skift. Den der har ansvaret for mødet sørger for det praktiske som f. eks. booking, udsendelse af reminder en uge før samt en let forplejning.

Kan netværksgrupperne fungere alene – dvs. uden processtøtte?
Nej! Så kort kan det siges på baggrund af de erfaringer jeg har gjort mig indtil videre. Det er af helt afgørende betydning at der er en neutral og kompetent proceskonsulent og facilitator som kan og vil skære igennem small-talk, pralerier, udenomssnak og bedrevidende råd.

Proceskonsulenten har ansvaret for

• at iscenesætte og styre metode og proces.
• at der reflekteres på en anerkendende, udforskende og konstruktiv måde samt.
• at mødet afsluttes med evaluering af mødets forløb og hvad deltagerne har lært denne dag.

Alle har i fællesskab ansvaret for at de fælles aftalte spilleregler (grundloven) overholdes.

Hvilke andre elementer indgår i lederudviklingsprogrammet i Græsted-Gilleleje Kommune?
Den obligatoriske lederudvikling består i GGK af følgende hovedelementer, der gensidigt har til hensigt at supplere og forstærke hinanden:

• Netværk
• Mentorordning
• Modulopbygget uddannelse
• En 2-4 årig personlig kompetenceudviklingsplan (PUP)
• Joblæringsaktiviteter, med tilbud om individuel coaching
• Feed-back systemer: PLUS = Personalelederudviklingssamtaler hvor lederen får feed-back af egne medarbejdere og lederens MUS hvor lederen får feed-back af nærmeste overordnede
• Årligt tilbagevendende 2-dags ledelsessymposium

Hvad er effekten på længere sigt?
Vi er for tiden i gang med at vurdere effekten af arbejdet i netværksgrupperne
Udover at se på hvad lederne er blevet klogere på og bedre til retter vi også fokus på hvilken effekt det har haft på ledelsesudøvelsen – udfra en vision om at udvikle selvledende og selvlærende medarbejderteam. Konsekvensen er at ledere er midlertidige, mens behovet for ledelse styring er permanent

En ikke uvæsentlig sidegevinst er at ledernetværkene og andre netværk i vores organisation fungerer som “kulturkit”, og dermed fremmer dels implementeringen af visioner, mål og værdier, dels den gensidige forståelse og respekt.

Hvis du vil vide mere
om erfaringerne med tværorganisatoriske ledernetværk er du velkommen til at tage kontakt.