v. Ulla Olesen, Coach Consult og Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM
Artiklen blev bragt i Erhvervspsykologi, vol 1, nr. 4, dec. 2003.

---

”Et svar er altid en del af vejen som er bag dig.
Kun spørgsmål peger fremad”.
(Jostein Gaarder, 1996[i].)

Både nyere undersøgelser[ii] og vores erfaringer med at træne ledere og projektledere i coaching viser, at:

• De fleste har hørt om og anerkender coaching som et effektfuldt udviklingsværktøj.
• Mange har været på kursus i det – nogle endda indtil flere gange.
• Ganske få rent faktisk praktiserer coaching i en arbejdsmæssig sammenhæng i hverdagen.

 

Særligt mellem chef og leder er coaching tilsyneladende et sjældent fænomen. Mange angiver som begrundelse herfor, at de faktisk ikke mestrer tænkningen og teknikken i coaching.

Det har vi sat os for at gøre noget ved. Dels ved at skrive en bog om coaching i praksis[iii], dels ved at undervise og træne ledere i coaching.

Vores iagttagelser og anbefalinger bygger frem for alt på de erfaringer, vi selv har gjort os som coaches og coachtrænere. Erfaringerne stammer hovedsageligt fra træning af mange hundrede ledere, projektledere og konsulenter over kortere eller længere tid.

Vi giver i denne artikel vores bud på følgende spørgsmål:

• Hvorfor bliver det ikke alene relevant, men afgørende for fremtidens ledere at kunne coache?
• Hvilke kompetencer skal man som leder være i besiddelse af for at kunne coache sine medarbejdere?
• Hvad skal der til for at lære at beherske coaching som udviklingsværktøj?

 

Afgørende for fremtidens ledere at kunne coache

Rammer og vilkår for ledelse ændrer sig væsentligt i disse år. Blandt de afgørende faktorer er:

• Omfanget og kompleksiteten af opgaverne stiger, hvilket gør det nødvendigt, at medarbejderne hver for sig og sammen er i stand at skabe mening, retning og håndterbarhed.
• Viden er af flygtig karakter. Evnen til fortsat at tilegne sig, omsætte og dele ny viden og nye færdigheder bliver derfor stadigt mere afgørende for alle videntunge virksomheder og organisationer.
• Interessenternes (politikere, kunder, brugere og borgere) krav og forventninger er usamtidige, modstridende og overstiger ofte de ressourcer – menneskelige som økonomiske – der er til rådighed i organisationen.
• Grænserne mellem organisationen (indenfor) og omgivelserne (udenfor) bliver stadigt mere udviskede, og der vil være behov for at kunne organisere opgaveløsningen på nye måder – eksempelvis ved netværks- og projektorganisering – der sikrer en løbende, bred og grundig interessentinddragelse.
• Forandringer er mere reglen end undtagelsen, og tempoet i ændrings- og beslutningsprocesserne er stadigt stigende. Dette stiller krav til lederens evne til troværdigt at lede og medarbejdernes evne til at agere hensigtsmæssigt i omstillings- og forandringsprocesser.
• Medarbejdernes krav og forventninger til ledelse og ledere ændrer sig i disse år – ledere skal mere muliggøre end gøre og – ifølge medarbejderne[iv]– frem for alt ikke stå i vejen! Der er fortsat en klar forventning om en lav magtdistance[v] mellem ledere og medarbejdere i Danmark.

 

Konsekvensen af ovenstående er, at man som chef og leder er nødt til at gøre ledelse til et fælles anliggende og ansvar for alle ansatte. Medarbejderne må i stigende grad – hver for sig og i team – kunne motivere og lede sig selv og hinanden!

Chefer og ledere må sammen og hver for sig være i stand til at sikre en treenighed af

• Strategisk ledelse (at sikre den nødvendige sammenhæng mellem visioner, mål, strategier, opgaver, ressourcer og kompetencer)
• Værdiledelse (at kunne erstatte regler og forordninger med fælles anerkendte værdier som ledetråde i det daglige arbejde)
• Dialogledelse (at kunne involvere, engagere, forpligte, delegere og ansvarliggøre medarbejderne gennem dialog frem for instruktioner og beordret adfærd)

 

Coaching er et af stærkeste dialogbaserede ledelsesværktøjer, der indtil videre er udviklet!

Coaching er et stærkt og meget velegnet værktøj:[vi]

• Når der er brug for at styrke fokuspersonens bevidsthed, ansvarlighed samt evne til selviagttagelse og selvregulering.
• Når nye mål skal formuleres eller forfølges eksempelvis i forbindelse med udviklings-samtaler, virksomhedsplanlægning og teamudvikling.
• Når der brug for at få nye vinkler og perspektiver på opgaver, problemer eller udfordringer (hjælp til forholdemåde).
• Når der skal delegeres opgaver med tilhørende ansvar og kompetence.
• Når der skal udvikles nye kompetencer (viden, holdninger, færdigheder)

 

Coaching er til gengæld helt uegnet

• Når der skal gives ordrer, påbud, advarsler eller irettesættelser.
• Når der skal formidles beslutninger eller løsninger, der ikke er til diskussion.

 

Coaching fordrer særlige kompetencer
Coaching bygger på lige dele tænkning, holdning og teknik.

Fundamentet og klangbunden er det, vi kalder den coachende tilstand. Herpå hviler en række grundlæggende intrapsykiske og relationelle kompetencer.

Lad os starte med de grundlæggende kompetencer og den coachende tilstand. Spørge- og samtaleteknikken vender vi tilbage til.

De vigtigste grundlæggende kompetencer – i betydningen viden, holdninger og færdigheder – hos en coach er efter vores opfattelse evnen til:

• At have tiltro til den andens og egne ressourcer
• At være tillidsvækkende og tryghedsskabende
• At optræde respektfuldt
• At kunne leve sig ind i andres mentale landkort
• At fremkalde refleksion, selviagttagelse og egendialog
• At kunne invitere til nye synsvinkler
• At fremme den andens selvmotivation og virkelyst
• At katalysere og accelerere læreprocesser

 

Det er nogle grundlæggende kompetencer, som skal være tilstede, uanset hvilke konkrete metoder og værktøjer coachen vælger at bruge.

Den coachende tilstand
For at kunne beherske de grundlæggende kompetencer smidigt og effektivt må disse hvile på det fundament, vi kalder den coachende tilstand.
Den coachende tilstand, der er klangbunden for relationen og samtalen, er helt afgørende for, om coachen lykkes med at bidrage til fokuspersonens læring og udvikling. Den coachende tilstand er vigtigere end selv det bedste værktøj og er nært forbundet med coachens antagelser og holdninger til sin egen rolle og fokuspersonens evne til at lede sig selv og sin egen læreproces.

Komponenterne i den coachende tilstand er:

• At tænke og tale værdsættende om sig selv og den anden
• At have den fornødne tålmodighed
• At indtage en ikke-vidende tilgang
• At være professionelt nærværende
• At lytte åbent og opdagende og være nysgerrig på den andens vegne
• At være både ydmyg og uærbødig

 

Værdsættelse
At værdsætte og anerkende et andet menneske forudsætter, at coachen er i stand til at se fokuspersonen som kompetent eller i stand til at blive det og dermed evner at kunne tale ind i en kompetencerelation.

Coachens tilstand skal også være præget af selvværd. En coach, der ikke værdsætter sig selv, kan ikke optræde afbalanceret og ikke-vidende. En sådan person kan vanskeligt være en konstruktiv guide i andres udviklingsproces, men kan komme til at stræbe efter status og anerkendelse fra andre. Uerfarne coaches er ofte for ivrige efter at opnå gode resultater for deres medarbejdere eller klienter. Den kompetente coach kan derimod sætte sit eget præstationsbehov til side og fokuspersonens erkendelser i centrum.

Tålmodighed
Coachen må acceptere, at det tager den tid, det tager. Og det interessante er, at erkendelse og udvikling som regel går hurtigere, når fokuspersonen ikke føler sig presset af coachen.

De spørgsmål, coachen stiller, er præget af dennes tilstand under samtalen. Hvis coachen f.eks. er for ivrig eller utålmodig, vil spørgsmålene typisk koncentrere sig om kortsigtede mål og handlinger.

Coachen risikerer desuden at pace fokuspersonen for meget eller selv komme med løsninger. Et spørgsmål som ”Hvorfor gør du ikke…” dukker lettere op hos en utålmodig end en tålmodig og rolig coach.

Den ikke-vidende tilgang
Coachens tilgang skal først og fremmest være ikke-vidende, ikke-fortolkende og ikke-vurderende. Det er en dyd i sig selv at lægge sin egen mening på hylden, når man coacher. Det er nemlig ikke coachen, der skal finde løsninger, men fokuspersonen, der gennem højttænkning og refleksion selv skaber nye erkendelse. En ikke-vidende tilgang gør det lettere for coachen at have sigte for fokuspersonens egen refleksion, læring eller langsigtede mål. Coachens tilgang vil samtidig blive mere neutral i forhold til de synspunkter og løsningsforslag, fokuspersonen kommer med.

Det er for mange en stor udfordring at holde sine egne meninger tilbage. Vores eget univers, mentale geografi og grundlæggende antagelser og overbevisninger er jo for hver af os almindeligvis verdens centrum og udgangspunkt. Men hvorfor skulle fokuspersonen egentlig bruge krudt på at forstå coachens tankegang forestillinger og fortolkninger frem for at få en merforståelse af egne ideer og tanker?

Professionelt nærværende
Coachen opgave er blandt andet at skabe en atmosfære, hvor fokuspersonen har lyst til at åbne sig og fortælle. Det gør coachen blandt andet ved:

• At være psykisk tilstede og i kontakt uden at flyde sammen med eller distancere sig fra den anden
• At være opmærksom på, hvad fokuspersonen fortæller både med sprog, stemme, mimik og krop

 

Lytte åbent og opdagende og være nysgerrig på den andens vegne
At lytte kan foregå på to forskellige niveauer[vii]. Kun lytning på niveau 2 egner sig til coaching.

 

Lytning på niveau 1 er kendetegnet ved, at coachen som lytter sætter sig selv i centrum og:

• Associerer til egne oplevelser
• Tænker: Hvad betyder det, der siges, for mig
• Lader sig følelsesmæssigt involvere
• Vurderer ud fra egne behov og erfaringer
• Afbryder og stiller spørgsmål for selv at få information
• Spørger for at få tilfredsstillet sin egen nysgerrighed
• Bliver evt. belærende eller formanende

 

Dette er den mest almindelige måde at lytte på. Ved lytning på niveau 1 er coachen nysgerrig efter at få svar på de spørgsmål, der dukker op i forhold til sit eget kort over verden. Coachen stiller eksempelvis spørgsmål som ”Hvorfor kunne I ikke gøre ligesom…?”, ”Ja, men har du så ikke også…” ”Det kender jeg godt…” eller ”Jeg kunne godt tænke mig at vide noget mere om…”

Denne måde at lytte på duer bare ikke i coaching. Det skyldes, at når mennesker bliver lyttet til på denne måde, oplever de typisk:

• At lytteren / coachen har overtaget styringen af indholdet
• At de ikke kommer af med budskabet
• At være frustreret eller irriteret
• At der slet ikke er tale om lytning

 

Lytning på niveau 2 er kendetegnet ved, at coachen som lytter sætter den anden i centrum og:

• Lytter og bider mærke i fokuspersonens oplevelse, fortolkning, forholdemåde og læring
• Lever sig ind i, hvordan det er for den anden
• Er accepterende og medfølende i forhold til fokuspersonens følelser, tanker og forestillinger
• Er nysgerrig på, hvad fokuspersonen er nysgerrig på og optaget af
• Stiller spørgsmål med den hensigt at få fokuspersonen til at gå i dialog med sig selv

 

Ved lytning på niveau 2 stiller coachen eksempelvis spørgsmål som ”Hvad tænker du det siger om dig, at du reagerede sådan?”, ”Hvad var det vigtigste, du lærte i den situation?” og ”Hvad er det der for dig er særligt interessant/vedkommende/udfordrende ved den oplevelse?”

Når mennesker bliver lyttet til på denne måde, oplever de typisk:

• At de kommer nærmere i kontakt med, hvad de selv tænker og føler
• At de føler sig mødt og forstået godt
• At coachen viser ægte interesse

 

Ydmyghed og uærbødighed
Jo mere vi beskæftiger os med coaching, jo mere ydmyge bliver vi overfor at give andre ”gode råd”. Det er ikke det samme som, at vi som coaches ikke skal udfordre den andens tænkning.

Mest af alt er det afgørende at være uærbødige[viii] overfor vores egne foretrukne fordomme, hypoteser, overbevisninger og løsninger.Coachen skal have det godt med at arbejde med andres talentudvikling. God coaching indebærer, at fokuspersonen kan udvikle sig over coachens niveau på de kompetencer, der arbejdes med.

Er der et behov hos lederen eller coachen for at være vigtigere end andre, kan det hæmme coaching evnerne. Coachen skal leve med og stile efter at gøre sig selv overflødig og undværlig.Optimalt vil det være at fokuspersonen bliver i stand til at stille sig selv de ydmyge og uærbødige spørgsmål.

Tænkningen går forud for teknikken
Det vigtigste og sværeste er at tilegne sig den coachende tilstand og de holdninger, der knytter sig til at få mennesker til at åbne sig, skabe øget bevidsthed og tage ansvar for og vare på sig selv. Det kræver som regel aflæring af en række gamle overbevisninger og træning i niveau 2 lytning.

Uden dette fundament er værktøjerne efter vores vurdering ikke meget bevendt. En coach, der har lært værktøjerne, men ikke har integreret de grundlæggende antagelser og værdier, vil nemt begå fejl og ryge ind i en af faldgruberne.

Når fundamentet er i orden, er coaching til gengæld et enkelt, dynamisk og næsten magisk værktøj til at øge den enkelte leder og medarbejders kompetence, give plads til den enkeltes kreativitet og fremme ansvar og udvikling.

At beherske coaching som udviklingsværktøj

At lære at coache forudsætter tilegnelsen af en blanding af anerkendende tænkning[ix] og teknik.

Hvis vi derfor i vores tanker og sprog er inficeret med problemer, fejl, mangler og bedrevidende svar og løsninger, kræver det i sig selv en indsats at rette fokus mod det, der virker eller kan bringes til at fungere.

En stor del af de ledere, projektledere og konsulenter, vi træner, giver som udgangspunkt ofte udtryk for ”at det med coaching, det kan vi såmænd godt i forvejen”. Vi skal oftest ikke ret langt ind i træningen, før det går op for de fleste, at det de kan, og det, de er mestre i, er at spørge til indhold, årsager og forklaringer for derefter ”fra hoften” at lancere et eller flere såkaldte ”gode råd” slet indpakkede i spørgsmål. Råd, der muligvis er gode for dem, der giver dem – men ikke nødvendigvis og sjældent for dem, der får dem.

Lederen som problemtyv
For rigtig mange er det således en gevaldig udfordring at aflære den nærmest vanedannende tendens til at være problemtyv og -løser.

Den psykologiske kontrakt mellem på den ene side den leder, der agerer omvandrende leksikon og løsningsagent og på den anden side den medarbejder, der har ladet ansvaret og hjernen blive hjemme i bankboksen, er stærk og næsten ubrydelig.

Paradoksalt nok er det jo netop i sådanne relationer, at coaching frem for rådgivning kunne gøre den største forskel.

De fleste af os er grundigt opflasket med en lineær forestilling om, at det handler om at finde årsager og forklaringer for at kunne løse problemer. Det kan også være meningsfuldt, hvor der er tale om rationelle og lineære sammenhænge. Dette er bare sjældent eller aldrig tilfældet i relationer mellem mennesker. Her er det irrationelle elementer som følelser, værdier, overbevisninger og forforståelser, som gør det ufrugtbart at fokusere på årsager og forklaringer, der i vores kultur er tæt forbundet med forsvarstaler, projektioner, skyld og skam.

Coaching er at gå på opdagelse
Coachen er en opdagelsesrejsende i andres tanker og forestillinger om vejen til målet.

Den slags opdagelsesrejser kan være forunderlige, spændende, uforudsigelige og krævende. Krævende på den måde, at vi frem for alt må være optaget af og nysgerrig på det, den vi coacher er nysgerrig på. Og lægge det på hylden, som vi selv er nysgerrige på – fordi det sjældent bringer ny indsigt for den anden at fortælle noget for at stille coachens nysgerrighed.

Det fremgår tydeligt af spørgsmålene, om coachen spørger for selv at blive klogere, eller om coachen spørger, for at fokuspersonen bliver opmærksom på eller hører sig selv sige noget nyt.

Den, der lærer, er den, der gør arbejdet
Mange mennesker lider af hensynsbetændelse – også når de bliver coachet. De fleste svarer pligtskyldigt på de spørgsmål, de får stillet – og er ofte selv af den forfejlede opfattelse, at coachen er nødt til at kende til hele forhistorien for at kun stille et spørgsmål, der åbner for ny indsigt. Når ordene kommer som ”skidt fra en spædkalv” fra fokuspersonen, er der sjældent noget nyt i sigte.

Som coach kunne man tænke at man, som forudsætning for at kunne hjælpe et andet menneske, er nødt til at forstå, hvad han eller hun siger, tænker, føler, mener med videre. Konsekvensen af denne overbevisning ville være, at man som coach måtte bruge meget krudt og tid på at orientere sig. Tid og krudt der tages fra, at fokuspersonen kommer nærmere noget nyt.

Det kan være betydeligt mere givtigt for fokuspersonen, når coachen opgiver tanken om at skulle forstå det hele eller bare det halve. Tænk hellere; ”Hvor lidt behøver jeg at vide eller forstå for at kunne koble mig på den andens forestillinger om vejen til målet?”

Den dygtige coach er ofte halvdoven på en avanceret måde! Coaching handler om at overlade arbejdet og løsningerne til den anden. Mottoet kunne være: ”Den, der lærer, er den, der gør arbejdet”. Hvilket samtidig det bedste argument for, at det er fokuspersonen, der skal tale med sig selv (egendialog) om relationen og måden at forholde sig til sit dilemma, sit problem, sin udfordring, sine attraktive mål og vejen til målet.

Den nu afdøde Thomas Leonard[x], holdt for nogle år siden foredrag i Danmark om sine erfaringer som coach. Som anekdote fortalte han om, hvordan det var gået, da han engang i begyndelse af sin karriere som coach havde en betydningsfuld klient. Efter den første coachingseance spurgte Leonard optimistisk den pågældende, om der var noget han som coach med fordel kunne gøre anderledes næste gang, de skulle tale sammen, hvortil klienten tørt havde repliceret: ”Næste gang vil jeg foretrække, at det er mig, der taler 80% af tiden!”

Ofte møder vi ledere, der i rollen som coach – med de bedste intentioner og en vis præstationstrang – gør hele arbejdet selv. I en træningssituation oplevede vi for nylig en leder stille en byge af opklarende (”Hvad skete der så…?, ”Hvorfor har du ikke for længst…?” og adfærdspåvirkende (”Ku’ du ikke bare…?”) spørgsmål. Samtalen mindede nærmest om et 3. grads forhør. Som om han som coach var betalt for at tvinge ”sandheden” frem. Pludselig stoppede lederen op og udbrød: ”Nu kan jeg ikke finde på flere spørgsmål, skulle vi ikke bare stoppe her?” Fokuspersonen så forbløffet på sin coach og skyndte sig at sig ”Jo!”. Der var alligevel ikke mere ny indsigt at hente i den samtale. I stedet kunne coachen måske med fordel have spurgt; ”Hvad ville være et rigtigt godt spørgsmål at stille dig nu?”, eller ”Hvor du været tættest på at få en ny tanke?”

Coachen som AHA-installatør
Let er det nu ikke altid. En del reagerer – i rollen som fokusperson – med en vis forundring og undertiden irritation – over at coachen ikke spørger til hele forhistorien eller siger sin mening, men alene stiller mere eller mindre konstruerede[xi] spørgsmål.

Som coach må vi i sådanne situationer have modet til at gøre det, der er brug for, mere end det, vi bliver bedt om.

Kan vi som coaches virkelig være bekendt at bede om betaling for at sidde at nikke, gentage og grynte empatisk? Naturligvis, hvis denne attitude hos coachen indebærer, at den anden opnår ny indsigt ved at gå i dialog med sig selv, eller bliver stille, eftertænksom og grubliserende. Det er tit i pauserne, at ”guldet” glimter. Vi må øve os i det ved ikke at fylde pauserne ud med ord, der støjer og generer produktionen af ny erkendelse. Mange coaches har det med at blive ”hæse” af at lytte.

Som coach må man virkelig kunne skrue ned for sine egne overbevisninger, tolkninger, vurderinger og gode råd. Holde ud af at være tilstede ved at vise nærvær, lytte, nikke, gentage, spørge og grynte empatisk!

Coaching er – når det fungerer bedst – fremadrettet erfaringsdannelse i nuet[xii]. Coach og fokusperson samkonstruerer erfaringer, som ingen af dem kunne have tænkt før eller hver for sig.

Et væsentligst kendetegn ved coaching er, at coachens rolle er at invitere fokuspersonen til at iagttage sig selv, tale med sig selv og finde nye handlemuligheder.

At coache er at stille spørgsmål
”De spørgsmål, vi stiller, åbner for én verden og lukker for en anden”
(Peter Lang)

Coaching handler mest af alt om at stille spørgsmål frem for at komme med svar!
Det er bare ikke alle typer af spørgsmål, der er lige gode.

 

Spørgsmål, der åbner for ny erkendelse har følgende karakteristika

• er positivt værdsættende, dvs. taler til den andens kompetence (det vedkommende kan, vil og gør) frem for inkompetence
• er åbne (eksempelvis HV-spørgsmål) og samtidigt fordomsfrie
• rummer og spejler fokuspersonens holdninger, adfærd, følelser og værdier
• har en indbygget dobbelthed eller modsætning og tilbyder dermed et valg
• giver mulighed for bevægelse i tænkning eller handling
• bygger på en attraktiv forudsætning (hypotese/antagelse)
• inviterer til positions- eller perspektivskift[xiii]
• eksperimenterer med tid, hypoteser, metaforer
• er paradoksale og nænsomt betvivlende

Det er i den forbindelse også væsentligt at være bevidst om, hvor spørgsmålene kommer fra, med hvilken intension de er stillet og at kunne registrere, hvilken effekt de ser ud til at have på fokuspersonen.

Når vi træner ledere m.v. i coaching, beder vi observatører og hjælpecoaches lægge mærke til fokuspersonens reaktion på coachens spørgsmål og udspil. Hvis coachen kommer til at blande sine egne synspunkter eller løsninger ind i samtalen, kan det som regel let iagttages på fokuspersonens reaktion. Efter nogen træning med anerkendende feed-back vil de fleste udvikle en bevidsthed om egen spørge- og samtaleteknik.

Når coachen er i stand til at følge fokuspersonens sprogbrug og tankegang, vil samtalen give meget større værdi for begge parter.
Udvidende eller afgrænsende spørgsmål
Også rækkefølgen af og balancen mellem udvidende og afgrænsende spørgsmål er afgørende for udbyttet.

At stille coachende spørgsmål kan sammenlignes med at spille harmonika: Bevægelser, der udvider og presser harmonikaen sammen, så der kommer skønne toner ud af instrumentet.

Nogen gange skal man stille spørgsmål, der udvider. Andre gange skal man stille spørgsmål, der afgrænser feltet, men hvordan finder man ud af, hvornår man skal hvad?

Mest af alt afhænger det af, hvad der kommer ud af munden på fokuspersonen. Taler fokuspersonen om flere eller mange forskellige årsager, problemer, aspekter eller muligheder, er der oftest behov for at hjælpe ved at stille afgrænsende spørgsmål. Har fokuspersonen omvendt stirret sig blind på en bestemt årsag, sammenhæng eller begrænsning, er der til gengæld behov for at stille spørgsmål, der udvider synsfeltet.

Som hovedregel er der behov for at indlede samtalen med at stille få og velvalgte spørgsmål, der først udvider og derefter afgrænser og dermed sætter rammen for samtalen. Når der i samtalen er fokus på mål, relationer, sammenhænge, nye veje eller alternative løsninger, er det vigtigt at stille spørgsmål, der inviterer til udvidelse (multivers[xiv]) og dermed giver fokuspersonen flest mulige veje og valgmuligheder.

I slutningen af samtalen, hvor fokuspersonen skal træffe valg om løsninger eller overveje konkrete handlinger, er der ofte behov for at stille afgrænsende og realitetstestende spørgsmål for på den måde at invitere til at vende tilbage til og teste resultatet af samtalen med virkeligheden.
Coachen er jonglør og linedanser.
Coaching kan måske bedst af alt sammenlignes med en kunstart. Det er eksempelvis de færreste, der uden træning, skærpet opmærksomhed og bevidsthed er i stand til at jonglere med bolde, kegler eller fakler. Der er sikkert heller ikke mange, der uden træning, overblik og gode balanceevner kan gå på en tynd stålwire højt over cirkusmanegen. Boldene, keglerne og faklerne kunne symbolisere den skønsomme blanding af den andens og egne tanker, følelser og kropssignaler. Kunsten er at holde dem i luften og bringe dem i spil, der skaber synergi.

Linedansen kunne symbolisere den afgørende og vanskelige balance i samtalen mellem fornyelse og fordybelse, nærhed (indlevelse) og distance, indtryk og udtryk, fornuft og følelse, indre og ydre sansning, det konkrete og det abstrakte.

Kunsten er at være både i flow, kontakt og balance!
Øvelse gør mester
At mestre coaching kræver træning. Jo mere desto bedre. Og vi kan jo godt øve os i at stille de gode erkendelsesfremmende spørgsmål uden nødvendigvis at annoncere det i dagspressen.

Bruge elementer af tænkningen og teknikken i coaching i de samtaler vi fører, der hvor livet leves.

Det giver klart bedst effekt når træningen foregår under trygge, fortrolige og anerkendende rammer i en lærings- frem for præstationskontekst og med kyndig og ydmyg supervision af trænere, der selv mestrer kunstarten. Der er nok af rum hvor vi er på, så lad os reservere nogle af de bedste rum til at dygtiggøre os.

Vi har også erfaret, at udviklingen af de relativt komplekse kommunikative kompetencer, man skal beherske i rollen som coach bedst fremmes af mikro-kommunikationstræning over længere tid i mindre grupper.

Vi har som eksempel arbejdet med coachtræningsgrupper for ledere, der mødtes for at træne og udveksle erfaringer med coaching op til 10 gange om året gennem flere år.

Så er der gode chancer for at det virkelig begynder at rykke – både ved lederens evner som coach og medarbejdernes evne til selv at tage ansvar og handle kompetent.

Det der ser ud til at give den største organisatoriske effekt er efter alt at dømme, at man som leder – gennem omsætning og afprøvning i hverdagen – sætter sig for at øve sig i rollen som coach, og at man på baggrund heraf finder sin egen stil som coach. Det, der virker, er rigtigt!

At fungere som coach er som tidligere nævnt at være opdagelsesrejsende i andres tanker og forestillinger om vejen til målet. God rejse!

---

 

Noter

[i] Gaarder (1997) Sofies verden, Høst

[ii] Bl.a. Bettina Clement og Jane Blichmann, offentliggjort på www.humanconsult.dk, 2003.

[iii] Forventes at udkomme på Psykologisk Forlag 2004.

[iv] Viser en undersøgelse i 2003 blandt 5000 medarbejdere i 110 private og offentlige organisationer.

[v] Begreb der blev introduceret af hollænderen Gert Hofstede i 1980.

[vi] Jvnf. Stelter (2002)

[vii] Bl.a. Inspireret af Laura Whitworth m.flCo-Active Coaching (1998).

[viii] Begrebet stammer fra Gianfranco Cecchin (1992)

[ix] Gode bøger om anerkendende tænkning er: ”Forvandling – Værdsættende samtaler i teori og praksis” og ”Værdsat – Værdsættende samtaler i praksis”, Psykologisk Forlag (2002).

[x] Stifter af Coach University, USA

[xi] Cirkulære spørgsmål er blandt andet karakteriserede ved at være konstruerede, f. eks. ved at indeholde en modstilling og dermed et valg

[xii] Inspireret af Ole Dissing og Pia Laursen (2002)

[xiii] Se også Gitte Haslebos artikel om Postionsskift og erkendelse i organisationer, Erhvervspsykologi nr. 1/2003

[xiv] Mange frem for få versioner af ”sandheder”
Litteratur

Cecchin m.fl. (1992): Irreverence. A Strategy for  Therpaist’s survival. Karnac Books, London

Gallwey  (2000):  The Inner Game of Work, Orion Business Books.

Køhlert  (2001), Dialog til en forandring, Samfundslitteratur.

Stelter (2002): Coaching, læring og udvikling, Psykologisk Forlag.

Whitmore (1996): Coaching på Jobbet, Industriens Forlag.

Whitworth, Kimsey-House & Sandahl (1998): Coactive Coaching, Davies-Black  Publishing.